Maak van je visie een dynamisch instrument dat de dagelijkse werking van je organisatie aanstuurt

Maak van je visie een dynamisch instrument dat de dagelijkse werking van je organisatie aanstuurt

Bij elk eerste contact met een woonzorgvoorziening wordt een bezoeker dadelijk geconfronteerd met de mission statement en visie van de organisatie. Hierin beschrijft de voorziening welke haar opdrachten zijn, wat haar ambitie is en volgens welke waarden zij die wenst te realiseren. Deze opdrachtsverklaring en visie zijn de gps van de voorziening: elke medewerker moet voortdurend voor ogen hebben waar wij naar streven en ernaar handelen. Het volstaat dus niet om een mooie tekst aan de ingang van de voorziening op te hangen of op de website te zetten. Een voorziening die echt kwaliteitsvolle zorg wil aanbieden investeert in een systematische bewaking en vertaling van de visie naar het werkveld.

Het is uiteraard de taak van een raad van bestuur om de opdrachtsverklaring en visie van haar voorziening goed te keuren. Om een voldoende groot draagvlak hiervoor de creëren hebben wij ooit het voorstel van tekst laten aanleveren door bewoners, familieleden en medewerkers. Hiertoe werden diverse werkgroepen geïnstalleerd waaraan ook door sommige leden van de raad van bestuur werd geparticipeerd. Aan de hand van zeer concrete vragen (“wat vinden jullie een goed (slecht) woonzorgcentrum? wat verwacht je van de zorgverlening? waarin functioneert ons woonzorgcentrum goed? wat kan er beter?...”) werden de centrale waarden en doelstellingen van ons huis geïnventariseerd. De directeur schreef het resultaat van deze oefening uit in een voorstel van tekst die aan de raad van bestuur werd voorgelegd. Na bespreking en goedkeuring door de raad van bestuur werd de definitieve tekst aan alle betrokkenen teruggekoppeld en breed aan alle relevante zorgpartners gecommuniceerd.

Het eigenlijke werk begon dan pas. Aan de medewerkers die zelf de kernwaarden ‘respect voor privacy, autonomie van de bewoner,…) hadden voorgesteld werd, opnieuw in werkgroepen, gevraagd om deze waarden te vertalen naar hun eigen dagelijks werk. Dit leidde tot zeer aangename en verrassende resultaten. Zo vertaalde een werkgroep met poetshulpen “respect voor privacy” in “vragen of het past dat je komt poetsen, buitengaan als de bewoner een telefonische oproep krijgt, niet snuisteren in de briefwisseling, buitengaan als er bezoek is, zorgen dat andere bewoners geen vuile kleding of pamper van een bewoner kunnen zien,…”. Deze concrete gedragingen werden opgenomen in een checklist “privacy”. Ook voor de andere centrale waarden (autonomie, collegialiteit,..) van het woonzorgcentrum werden op dezelfde wijze checklists opgesteld. Door de betrokkenheid bij de opmaak van deze checklists waren de medewerkers spontaan bereid om af te spreken deze concrete gedragingen als richtlijnen voor hun dagelijks werk na te leven.

De concrete uitwerking van “wij willen onze bewoners een waardig levenseinde garanderen” leidde tot de oprichting van een werkgroep “palliatieve zorg (twintig deelnemers!) en de installatie van een palliatief support team waarin ook elke personeelsgroep en bewoners vertegenwoordigd waren. Hieruit volgden vele waardevolle projecten: de organisatie van herdenkingsmomenten door de medewerkers zelf, een vernieuwd palliatief dossier, kort verblijf voor palliatieve patiënten, een betere pijn- en symptoomcontrole, palliatieve samenwerkingsverbanden, de mogelijkheid voor overleden bewoners om langer in huis te blijven,..

De visie van een organisatie dient ook tot uiting te komen in het gevoerde HR-beleid. De centrale waarden worden vertaald in de competentieprofielen en prioritair gescreend bij de selectie van nieuwe medewerkers. Een organisatie die bvb zichzelf profileert als vernieuwend , en toekomstgericht kan geen nieuwe medewerkers aanwerven die star en niet flexibel zijn en weerstand hebben tegen elke verandering. De integratie en realisatie van deze centrale waarden dient voortdurend bewaakt te worden in functionerings- en evaluatiegesprekken, coaching en vormingsplannen.

Het kwaliteitsdecreet heeft recent haar twaalfde verjaardag gevierd. In de voorbije jaren is er (te) veel tijd gespendeerd aan de opmaak van procedures. Misschien is het nuttig om eens de mission statement (in een steeds wijzigend zorglandschap) en de visie terug van onder het stof te halen.

Weten je medewerkers nog wat de ambitie en de centrale waarden van jullie voorziening zijn? Kan je met zekerheid beweren dat die centrale waarden voldoende gedragen zijn en tot uiting komen in de aangeboden zorgverlening?