Wanneer wordt er eindelijk werk gemaakt van de valorisatie van de directeur van een woonzorgcentrum?

Wanneer wordt er eindelijk werk gemaakt van de valorisatie van de directeur van een woonzorgcentrum?

Reeds in de Middeleeuwen pleitten de DROV (vereniging van directies voor ouderenvoorzieningen) en de VDOR (vereniging directeurs van openbare residentiële ouderenvoorzieningen, het huidige Dotzorg) voor een valorisatie van de functie van “rusthuisdirecteur”. In mijn archieven vond ik volgende functieanalyse en –profiel terug van de DROV:

“Als manager moet de rusthuisdirecteur” zicht hebben op het vlak van het ganse dienstenaanbod: op administratief, boekhoudkundig, financiëel, wetgevend, huishoudelijk, technisch, medisch, para-medisch en verpleegkundig vlak. De directeur dient veel oog te hebben voor menselijke relaties allerhande. Hij dient vertrouwenspersoon te zijn voor zowel de bewoner, zijn of haar familie, als voor het personeel. Dit betekent in de eerste plaats dat de directeur beschikbaar moet zijn. Belangrijk is om de juiste drempelgraad in te bouwen zodanig dat de directeur aanspreekbaar is zonder te verdrinken in de alledaagse faits-divers (inachtname van het delegatieprincipe).

Inhoudelijk betekent dergelijke vertrouwensrelatie:

schakel zijn tussen bewoner en personeel en bemiddelend optreden bij conflicten

naar het personeel toe motiverend optreden en bemiddelend optreden bij conflicten

begeleiden van bewoners en familie.

Als inspirator begeleidt de directeur eveneens alle veranderingsprocessen.
Van hem wordt immers verwacht nieuwe ideeën en modellen te ontwikkelen, uit te voeren, te evalueren en bij te sturen.

Het management in een residentiële woonvoorziening voor ouderen situeert zich op volgende domeinen:
1.1 Organisatiemanagement
1.2 Personeelsmanagement
1.3 Financieel management
1.4 Public-relations

1.1 Organisatiemanagement

voorbereiden van het beleidsplan

coördinerend optreden tussen de verschillende actoren binnen en buiten de organisatie

opmaken van een duidelijke organogram

verzamelen en verstrekken van informatie en vastleggen bijkomende procedures

creëren van overlegstructuren

opstellen van werkprocedures.

1.2 Personeelsmanagement

het uitbouwen van een adekwate personeelsomkadering: via goede selectie- en aanwervingsprocedures moet getracht worden kwalitatief en kwantitatief evenwichtige zorgteams samen te stellen, rekening houdend met deskundigheid, inzet, draagkracht, leeftijd en sexe van de teamleden;

efficiënt personeelsbeheer: naleven van administratieve-, sociale- en arbeidswetgeving;

vaststellen en uitwerken van de organisatie in functie van de zorg voor de kwaliteit;

regelen van de arbeidsomstandigheden;

optimaliseren van de arbeidsverhoudingen (overleg en communicatiestruktuur);

opstellen en opvolgen van de functieanalyses van de verschillende personeelsgroepen;

permanent vormen van het personeel

begeleiden van het personeel en bijsturen via evaluatie en functioneringsgesprekken;

bewaken van een samenhorigheidsgevoel tussen de verschillende teams.

1.3 Financiëel management

opmaken van jaarlijks budget;

analyse van de kosten;

budgetbewaking via tussentijdse rekeningen;

opmaken van een financiëel meerjarenplan

omspringen met gemeenschapsgelden op een efficiënte en verantwoorde wijze;

onderhandelen met financiële instellingen en verzekeringsmaatschappijen.

1.4 Public Relations

De directeur bewerkstelligt de positieve imagovorming van de instelling.

1.4.1 Externe public-relations

uitdragen van het eigen profiel van de instelling;

verstrekken van informatie aan externe doelgroepen toe over de visie, de doelstellingen en de aangeboden diensten van de instelling zodanig dat het reële aanbod ook werkelijk gekend is;

meewerken aan regionaal overleg;

optimaliseren van de kontakten met o.a. geneesheren, ziekenhuizen, sociale diensten, seniorenorganisaties, vertegenwoordigers van vrijwilligersorganisaties, scholen en plaatselijke verenigingen;

uitwisselen van initiatieven onder collega's;

kontakten leggen met de overheid en opvolgen van de dossiers;

deelnemen aan overkoepelende gesprekplatforms;

openstaan voor wetenschappelijk onderzoek;

vertegenwoordigen van de instelling.

1.4.2 Interne public-relations

uitwerken en permanent bijsturen van het inhoudelijk aspect van het opname- en zorgenbeleid in functie van de instellingsvisie;

zorgen voor een sfeer in de instelling die de helende kracht van een aangepaste en menswaardige omgeving onderkent;

leggen van kontakten met geneesheren en/of aangewezen geneesheren;

kontakt houden met de bewonersraad en/of familieraad;

bewaken van de kwaliteit in functie van de prioritaire doelstellingen ;

kontakteren van vrijwilligers;

optimaliseren van kontakten tussen medewerkers en bestuur en tussen medewerkers onderling (onderlinge communicatie).”

Alhoewel de hierboven geschetste opdracht in de voorbije 16 jaar steeds meer complexer is geworden vindt de Vlaamse overheid het nog steeds niet nodig om relevante competentie-eisen te stellen aan directeurs van woonzorgcentra. Het woonzorgdecreet bijlage XII, art 38/1° bepaalt het volgende:

“Een directeur die verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding. De directeur, die verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van een woonzorgcentrum, is in het bezit van een brevet, diploma of gelijkaardige titel van genoten onderwijs, dienstig voor de uit te oefenen functie, of het bewijs van drie jaar ervaring in een gelijkaardige functie.”

De Vlaamse overheid (die bvb het volledige loon van een directeur van een VAPH-voorziening op universitair niveau betaalt) vindt het evenmin nodig om de functie van directeur van een woonzorgcentrum volwaardig te subsidiëren. Woonzorgcentra dienen het loon van hun directeurs met eigen middelen te financieren. In de openbare sector leidt dit tot op zijn minst “eigenaardige” situaties. Daar verdienen medewerkers van directeurs van woonzorgcentra in sommige gevallen meer dan hun directeur. Ondanks jarenlang lobbywerk is hieraan nog niets veranderd.